本文へスキップ

確かな技術と自由な発想 新しいライフスタイルをご提案します

著書Kindle版 Book Kindle

  • 電子書籍:右側のバナーにも掲載していますが、改めてご紹介します。

     ●ギリギリまでつくらない、運ばない、仕入れない [2014年3月発刊・Kindle版]

    内容紹介
    私は経営コンサルタントになって30年、日本の産業界と韓国の産業化と両方を同時に見てきました。日本も高度成長期からバブル崩壊、長引く低成長。韓国では「漢江の軌跡」と言われた高度成長、通貨危機による財閥解体、そして最近の低成長まで、この両国をつぶさに見てきたことが今の私の強みになっています。
     そこで低成長なのに高度成長のままの構造や仕組みになっている企業がいかに多いかという事にも気づかされました。これでは欠品も長期在庫もたまる一方です。それでいて2乗3乗の売りに追従できそうもありません。それではどうしたら良いのか?これがこの『ギリギリまでつくらない、運ばない、仕入れない』の発想の原点でした。
    日本は最近でこそアベノミクスで多少景気が上向いたようですが、日本の景気はバブル崩壊から20年間変わっていません。
     しかしこの低成長に加えて、ある商品だけは爆発的に売れて、供給が追い付かないという現象もつい最近までありました。まだ記憶に新しい、プリウスに代表されるハイブリッド、i-phone やGALAXYのスマホなどは数カ月待たされました。
     「日本人だからあれだけ待つのだろう」と韓国の人によく言われたのを覚えています。
     基本的には世界の人もそんなに待たない。
     それなら、欠品の出ないような準備と行動をしていなければならない。
     低成長でも、ネット社会になって来ると2倍3倍の売上ではなく、口コミなどで2乗、3乗の売り上げになります。仮にそうなっても待たせるわけにはいきません。
     2乗3乗になれば人も車も必要になりますが、人や車に仕事をつけているので、増員増車しても2乗3乗の量を処理する事は出来ないでいます。だから仮に在庫があったとしても供給が出来ないのです。どんなに売れている商品でも物流センターを経由しなければ出荷できない、センターの棚に一旦格納しなければ在庫登録も出来ない。これでは供給がネックになります。
     更に輪をかけて、ユニクロに代表されるグローバル企業は世界同時発売をするようになりました。世界各地の物流センターで同様の処理を同時に行うようになると、どこのセンターは出来るがどこのセンターは出来ないなどと比較される事にもなります。
     2乗、3乗の売り上げが世界同時に起こったとしても、欠品の出ない供給体制(流通構造、仕組み)が必要になりました。
     一方ではネットショッピングなどで返品が当たり前の商習慣として行われているので、企業から見たら返品の山、一旦返品されれば訳あり商品、格落ち商品になります。
     それに輪をかけて、あい変わらず消費者の目先を変えるために、毎月新商品の発売ラッシュです。
    しかも、キャンペーン、期間限定などの販売手法で一時的に売れるが、その後は一定の売りに戻ります。予測が読めない。
     この結果として、企業には長期在庫、返品在庫、販促品や試供品の在庫などがスペースの多くを占めています。
     これらの状況を打破するには、『ギリギリまでつくらない、運ばない、仕入れない』と言うキャッチフレーズで流通構造、仕組みを変えていきませんか。つくり過ぎない、運び過ぎない、仕入れ過ぎないからギリギリまで行動しない。
     これによって必要なものを必要なタイミングで必要なところに届けられる(JITの思想)。ただ残念ながら市場との連動になりますので平準化は望めません。
     サプライヤーはバイヤーに売った段階で売れたとみていますが、消費者が購入したわけではありません。
     今、消費者が購入したというリアルな情報で、つくるか、運ぶか、仕入れるかを判断する。
    これが低成長かつネット社会での流通構造であり、仕組みではないかと考えています。
    しかもできれば3日後までのシュミレーションデータでアクションを起こす。これならつくり始める事も、共同で運ぶことも、船積みの順番を変える事も出来ます。
    これが本書籍のサブタイトル「物流の見方を変えれば、事業の味方になる」に通じます。
    物流をプッシュスタイルからプルスタイルに180度見方を消費者から見る事で、低成長&ネット社会の事業構造に適合してくるはずです。そのように見方を変える事が、あなたの事業の成長の味方になると確信いたします。


    ●センター長のバイブル [2014年2月発刊・Kindle版]
    内容紹介
    物流は空気みたいなもので、良く出来ている時はその存在すら気になりません。公害などで空気が澱んでくると、今日の空気はおかしいという事になります。
    物流も一緒です。普段何気なくうまくいっている時は気にも止めませんが、たった1つの事故やミスでその信頼も一挙に崩落することもあります。
    ただ空気と物流の違う点は、空気は無限ですが物流は有限です。この有限の資産をうまく活用して、日々信頼を落とさないようにしている中心人物がセンター長です。
    本書ではこのセンター長にスポットを当て、陰に隠れた努力や気遣いを紹介しながら、センター長には顧客信頼向上のために、ここに留意して欲しいと力説しています。
    それは私が経営コンサルタントになって30年、日本企業と韓国企業の主に物流の課題を解決してきました。30年間で日韓合わせて何千人の物流センター長に会ってきました。部品などの資材センター長も同様です。おそらく世界で一番センター長に会っているコンサルタントは私だと自負しています。だからこそ、センター長の苦労も誇りも理解しているつもりです。
    それにしてもセンターでは、その取り扱い商品は1次産業、2次産業、3次産業すべて運営に仕方が違います。またバーコードのない商品も多数あります。そんな多岐にわたる商品を「預かった状態と同じ状態でお届けする」という使命を持っています。ホコリも傷などの損傷も転倒も許されない環境で、商品に真心込めて日々接しています。その私が普段脚光を浴びない、浴びることのないセンター長を本書で前面に押し出したいと思いました。それは私にしかできない事とも考えました。
    そんなセンター長の評価を本来の評価に戻すためには、まずは誤出荷(注文と違う納品)と在庫不一致(本来あるべき在庫と実在する在庫の不一致)の2つに焦点を当て、本来は2つとも0にすべき事ですが、過去の蓄積もありまずは半減するという目的と趣旨で本書をまとめました。
    本書の構成は第1章がセンター長の役割、第2章が誤出荷を半減する10のヒント、第3章が在庫不一致を半減する10のヒントとなっています。
    第1章ではセンター長の役割というテーマで、管理すべき項目、目の付けどころ、技術、ドライバーの管理、センターレベルを上げるための方策などについてまとめています。
    第2章では誤出荷を半減するというテーマで、誤出荷が多い順にまとめています。大きく分けて品名を間違えない、数量を間違えない、テレコと言いますが現品と伝票の貼り間違いをしない。この3つをさらに細分化して10のヒントとしてまとめています。
    第3章では在庫とは、不一致とはから始めて、どこで間違う可能性があるのか、これも大きく3つに分けています。入出荷時の入力ミス、在庫更新のタイミングミス、異常処理の間違いです。さらにこれを細分化して10のヒントとしてまとめています。
    物流コンサルタント30年のノウハウ(エキス)をここに凝縮しました。物流の信頼度を上げるためには、誤出荷と在庫不一致をなくすこと。これに尽きます。まずは半減して顧客に感動を与えましよう。その半減するヒント(見方)が誤出荷と在庫不一致で各々10項目網羅しています。このヒント(見方)があなたの味方になってくれます。
    最近のグローバルSCM(サプライチェーンマネジメント)はタイムリーに在庫の一致がなされていることが最低条件です。この在庫不一致0を達成して、SCMプレイヤーの仲間入りをして下さい。私は日本・韓国企業の物流コンサルティングを200社程度支援してきました。物流は各社その商品の荷姿・入出荷条件・使うシステムによって千差万別、同じ物流は2つないと言われていました。しかし、物流課題解決には同様の手法を使い、各企業のレベルに合わせて改善内容は相違しますが、見るべきポイントは同じだということに気づきました。特に誤出荷と在庫不一致は見るべき見方は同じ事に気づきました。
    ここにその見方をヒント集にして電子書籍として出版いたします。
    電子書籍にした目的は現場でミスやヒヤットしたことがあったその場で、スマートフォーンでヒントを確認してもらうためです。このように事故やミスは現場で起き、その場で状況を確認して、スマホでヒントを見ながら対策を考える様にして欲しいと思いました。
    ご存知のように物流業務は事業としてはあまり儲かりません。特にアクションだけを行う企業は疲れることはあっても、疲労がとれるほど嬉しいこと、喜ぶことは少ないと思います。アクションだけをする企業よりも、本書のような改善ができ、顧客に提案できる企業までレベルを上げてください。
    一方では少子高齢化で働く人も少なくなります、ドライバーの希望者も少なくなります。働き方もフル勤務もあれば、パート勤務もあり、20歳代もいればヒョットして70歳代もいると思います。このような人たちをいかに早く一人前に仕上げ、人が変わっても事故もミスも起きない現場にすること。これが顧客に感動を与えます。
    どこの工場に行っても正門に「連続何日無災害」という看板が出ています。物流センターでこの看板を見るのは希です。それだけまだ事故もミスもあるはずです。
    まずは足元を固め、少しずつレベルを上げ、企画・設計・提案まで出来る3PL(サードパーテイロジスティクス)を目指してください。
    本書を通して顧客の信頼を永遠に勝ち取り、事業の継続成長を応援いたします。



    ●物流の専門家が見た、医療機関はまだまだ成長できる [2014年10月発刊・Kindle版]
    内容紹介
    私は今年(2014年7月)心筋梗塞で3週間入院しました。
    生まれて59年10か月(還暦2か月前)初めての入院です。それも出張中の韓国で、救急車を自分で呼んで救急車に乗った瞬間から意識を失いました。 
    命を助けて頂いたお礼にその時入院中に感じた病院経営のあり方や考え方をレポートしました。本書籍はそのレポートを大幅に加筆修正したものです。
    幸い韓国で3週間の入院、その後日本での3か月間の通院、これで2国間の比較も出来ました。そして私の見方が「物流」や「経営」と言う角度で見たことによる判断だとご理解ください。
    物流では当たり前の様にやっている事が医療機関ではなぜ出来ないのか、もっとこのような技術を使えば患者も意識が変わり、「治すための病院」から「病気にならない予防のための病院」に役割を変え、医師1人当たりの診療報酬を上げる事で病院経営がまだまだ成長できると判断しました。
    是非医療機関の関係者の皆様方にご一読頂き、病院経営を成長させて欲しいと願います。
    病院が倒産しました、吸収合併でその場所からなくなりましたが、患者さんにとって一番不幸な事です。
    患者さんにとってただ単に病気を治す事だけでなく、予防を含めて永遠の病院の存在を患者さんに与えて欲しいと思います。本書はこのような願いを込めて作成しました。
    本文の構成は1章「病院で不安になった事」でこんな不安を患者さんが感じているという事を病院経営者は理解して欲しいと考えます。
    第2章「患者が安心できる病院経営の仕組み」では、医師や看護婦の言葉で患者さんは安心するのではありません。病院経営の仕組みに安心するはずです、その仕組みについて提言しています。
    第3章「病院経営の効率も良くなるICT導入」では、今やどの業界でも導入しているICT(Information and Communication Technology)を活用する事で病院経営の効率化にもつながるという趣旨でまとめました。
    物流と言うと事故なく、ミスなく、処理量が多くても少なくても一定時間内に処理しなければ報酬がもらえません。同様に医療機関も病気を治すことだけでは競争力にならないはずです。
    今までの様に診察だけが治療ではなく、日々のデータを見ながら患者さんも医師も判断するという仕組みが望ましいと考えました。
    これを主張しています。私は医師ではないので治療内容に関しては素人です、しかし病院経営と言う観点は私の土俵です。
    是非医療機関の皆様にご一読頂き、実践して頂く事を切に希望いたします。



    ●マネジメントで勝つ [2015年5月発刊・Kindle版]
    内容紹介
    私は30年経営コンサルタントをしていて、やっと気が付いた。
    それは私は60歳で今まで順調に給与やポストが与えられたのは自分の能力ではなく、企業の業績が好調だったから。
    その企業の好調さも景気が良かった、物量がドンドン増えてきたので儲かった。
    最近は低成長だから企業も儲からない、企業も儲からないから採用も控える。
    働く人は仕方なくアルバイトや人材派遣に依存する。
    しかしこれでは年収が上がらない。
    この低成長の時に年収を上げるためには、アルバイトや派遣であってもリーダーになる事、次にリーダーのマネジメントで実績を上げる、評価されれば社員に登用される、それでも一般社員では残業は土日は期待できないので年収を上げるためにはマネージャーになるしかない。
    マネージャーになるためには市場の変化や要求に気づく事、それが出来る社員やリーダーを増やす事、これで年収が上がる。こんなマネージャーが増えれば、その企業は儲かる。
    最近はアベノミクスで円安になり、株価も上がって景気も良くなってきているように見える。
    それなら儲かっていない企業、事業をしておられる皆さん
    多少儲かってはいるけど、事業規模が全然大きくならない皆さん
    個人的には年収は増えないし、貯金もたまらない、と嘆く皆さん
     私の名前は細木和茂で、占い師の細木数子さんとは何の関係もありませんが、占いの様に「こうなります、ああなります」とは言えなくても、私の専門(経営、マネジメント)その領域(物流、ロジスティクス、サプライチェーン)で占いではないですが、「マネジメントの仕組みを見直してください、このマネジメントが間違えていたら儲かる事業も儲かりません。」と提案するためにこの書籍をつくりました。
     商品力(商品、サービス、技術など)がない、立地条件が悪い、競合他社が近郊にオープンしたなどと嘆く前に一度マネジメントの仕組みを見直して見ましょう。
     今の時代、商品力があっても売れるとは限りません、昔の様に物量に依存した経営では昔ほど儲かりません。そこに付加価値をつけなければ儲からなくなってきています。
    儲かるかどうかは未知の世界。さらに成長できるかどうかはやってみなければ・・・などと嘆く必要はありません。
    ビルゲーツやステイーブ・ジョーブなどの天才事業家がいれば、誰もが想像もつかない商品を開発したり、経営をする事で飛び抜けて儲かる企業に成長できたでしょう。
    残念ながら日本にはこれほどの天才はいないようです。
    それでもこの天才に近い人は何人もいます。この天才に近い人が商品を開発し、経営している企業は確かに成長しています。
    個人ならこのような企業で働ければ、毎年企業が成長するので個人も収入が増えます。あるいは自分が興味のある業務が出来る様になります。
    しかし、これらの企業や個人はほんの一握りです。
    多くの企業・事業・個人は儲かってもいないし成長もしていません。
    だからと言って諦めたくはないので、この「マネジメントで勝つ」を実践しましょう。

    本書籍の趣旨は
    ① 今迄の常識的マネジメントは実践しない(高度成長のマネジメントを実践しても合わない)
    ② 商品力や物量依存の経営をしない(商品力では差別化できない、どうせ数か月後には同業他社が類似商品を開発してくる。物量依存は高度成長期の経営)
    ③ マネジメントで事業勝負する(マネージャーで勝負する)
    ④ そのマネージャーは発掘から始まり、育てるために道具を与える(決して勤続年数や年齢、学歴で評価しない)
    ⑤ そのマネージャーおよびマネージャーが育てた人材(人財)は活躍に応じた評価をする。
     間違えてほしくないのは、「不景気だからリストラする、経費節減する」は手段の一つではあっても優先手段ではないですよ。
     馬鹿の一つ覚えの様に「リストラ、経費削減、コスト削減、投資禁止、安い単価契約優先」しか言わない、言えない人にはついていかない事。任せない事。
     かと言って私は若い人に任せろとは言っていません。年齢、業績、学歴よりも事業の見方・考え方が今迄の常識を緩和でなく撤廃できる人に成長の期待が集まります。
     この低成長期は、企業は事業の仕組みを変え儲けてください。そのためにもマネージャーは重要です。
     マネージャーが育ち、定着する環境を整えてください。
     働く人は残業や休出で儲けるのではなく、マネージャーと言う能力を身につけて儲けてください。
     私の10年先輩はマンションを購入する時よりも、売る時の方が高額になっていました。もうこんな時代ではありません。10人のプレイヤー、10人のマネージャーを育てる事で儲けてください。その秘訣はここに残します。
    企業も事業も人も、そうなって欲しいという願いを込めて出版します。



    ●店長のバイブル: 店長のバイブル [2016年1月発刊・Kindle版]
    内容紹介
    店長さんって世の中に何人いるんだろう?
     何万人、何百万人、いやいや何千万人だろう。
     店長と言うと我々消費者が一番馴染みやすいのが、飲食店などの店長ではないでしょうか?
     店長を辞書で検索すると、「店の最高責任者」と出ます。
     会社の最高責任者は、代表権のある社長、CEOなどを言いますが、その企業がいくつもの事業拠点を持っていると思いますが、そこの最高責任者を言います。
     この店長を筆頭に、支店長、支社長、営業所長、拠点長、センター長、事務総長、院長などの拠点(店)を構えるところの責任者、経営責任者を言うと考えます。
     本著もその事業所の最高責任者の応援歌、その最高責任者を目指す人のベンチマーキング、その最高責任者を選択する人・評価する人への見方を私の経験をもとに述べていきたいと考えています。
     それでは店長と呼ばれる人たちの業界を以下のように区分して、それぞれの業界特有の実情なりを踏まえて、店長はどうあるべきかについては各章でまとめることにしたいと思います。
     その業界を以下の5つに層別しました。
    1) 飲食業  
    レストラン、Coffee Shop、居酒屋、ファーストフード、麺や寿司などのチェーン店などの業界
    2) サービス業 
    旅行代理店、学習塾、スポーツジム、エステ、娯楽、警備、広告などの業界
    3) 商品販売業界
    スーパー、コンビニ、ネット通販、専門店の量販店、デスカウントストア、金融商品などの業界
    4) 専門業界
    インターネット関連、物流関連、造園業関連、建設工事関連、システム開発関連、士業、人材派遣関連などの業界
    5) 医療業界
    総合病院、開業病院、介護施設、薬局、リハビリセンターなどの業界
     これらの5つに層別しています。
    高度成長時代ではマネジメントなんて必要なくても儲かっていました。
    しかしこの低成長時代になると商品力や人脈だけでは儲からなくなったし、口コミやリツィートなどで急激に売れ始めて見たり、その売れ行きの波に乗れないともう次の波は来ないような風潮にもなっています。
     高度成長とは違うマネジメントをしなければ、店舗は儲からない、店舗は成長出来ない。
     儲からない、成長出来ない店舗は、店長が無能呼ばわりされる。
     店長は商品力のなさ、近隣への競合他社の出現などの他責を理由に儲からない理由を探す。
     これでは堂々巡りだし、悪循環ではないか。
     この悪循環からの脱出こそ、本著の目的です。
     すなわち「マネジメントで勝つ」しかもそのマネジメントは低成長かつネット時代のマネジメントでなければならない。
    高度成長の時はマネジメントしなくても、物量が増えて企業は儲かり成長していた。
     社員も企業が成長するので、ポストがドンドン拡大され新規のポストにつけた。
     ところが今はどうだろうか?
     低成長と言われ、仮に商品力があっても類似商品は出てくるし、ネット社会になったら口コミなどの思わぬところで爆発的に売れて見たり、その逆になったり、どこを中心線として経営して良いのか分からなくなった。
     先輩に聞いても、ああだ、こうだと教えてくれるが、それは高度成長の時の話で今は違うだろうとは感じるが、かと言ってどうやったらよいか分からない。
     そこで「店長のバイブル」と言うタイトルで、今のこの時期に何をすべきか?
     どんな人を店長にすべきか?どのように発掘して育てるべきか?などを中心にまとめました。
     年功序列や勤続年数だけで店長を選抜すると、出来の悪い店長の下には少なくとも10年は良い店長は生まれません。
     1億払ってでも連れてきたい人と、1億払ってでも追い出したい人と揶揄されるのも分かります。
     本著では良い店長になってもらうための願いを込めて
      ➀ KPI でモニタリングする
      ② なぜか、Plan Do Check Actionを繰り返す
      ③ 顧客目線で安心感、満足感を与えるにはどうすれば良いのか
      ④ 自分の店舗だけ良くなるのではなく、その地域、商店街、ショッピング
    センター全体が良くなるために何をするのかを考えましょう。
    と唱えてきました。
     我々は社会人でもあり、消費者(顧客)でもあります。そのお金を払う立場で見るとこの店舗、この業種の安心と満足は何でしょうかを問いかけてきました。
     5つの層別した業種に分けて、物量で稼ぐ時代から、技術で稼ぐ、領域拡大で稼ぐ、コラボで稼ぐ、などを提案してきました。
     どの業種も、市場が変わった、事業環境が変わった、今までと同じ事業構造では生き残れない、と言う危機感を持ちながら本著をお役立てください。


著書 Book着情報

 「生・販・物 統合戦略」(韓国にて出版)  
 「韓国企業生き残りの3条件」(共著/韓国にて出版)  
 物流改善 ケーススタディ65」(共著)
日刊工業新聞社
 
 「続 物流改善 ケーススタディ65」(共著)
日刊工業新聞社
 

バナースペース

株式会社BBF

〒103-0004
東京都中央区東日本橋2丁目28番4号
日本橋CETビル2階

Amazon[Kindle版]発売中